Table of Contents

گسترش کسب و کار به بازارهای ناشناخته اغلب مترادف با درگیری های بالا است.تصمیم برای متعهد شدن سرمایه قابل توجه، اختصاص استعداد کمیاب و تمرکز سازمانی تست انعطاف پذیری حتی هماهنگ ترین تیم های رهبری است که در طول این مرحله به وجود می آیند - چه بر حاکمیت مالی، جهت استراتژیک، و یا کنترل عملیاتی - می تواند پیشرفت را فلج کند و به طور دائمی آسیب به رسانه های کار، زمانی که به طور موثر تجزیه و تحلیل می کند، می تواند به تغییر ریشه های احتمالی تبدیل شود؛ و تحلیل عمیق تر از طریق حل و تحلیل استراتژیک، تغییر آن، به تغییر آن، تغییر، تغییر مسیر پیشرفت های بالقوه، تغییر، تغییر، تغییر، تغییر، تغییر، تغییر، تغییر، تغییر می کند.

درک اختلافات مشترک در توسعه کسب و کار

تعارض در ورود به بازار جدید به ندرت ناشی از یک منبع واحد است.آنها معمولا در تقاطع فشارهای مالی، دیدگاه های شخصی و اصطکاک عملیاتی ظاهر می شوند. مدی که درک این علل ریشه می تواند زودتر و موثرتر مداخله کند، اغلب از یک بحران تمام عیار جلوگیری می کنند.

عدم توافق مالی بر سرمایه گذاری و اشتراک گذاری سود

هنگام ورود به یک بازار جدید، ذینفعان باید تصمیم بگیرند که چقدر سرمایه متعهد شوند، چگونه هزینه های مداوم را اختصاص دهند و چگونه سودهای آینده را تقسیم کنند، اختلاف نظرها اغلب زمانی بوجود می آید که یک حزب معتقد است سرمایه گذاری بیش از حد تهاجمی یا بیش از حد محافظه کارانه است؛ سهامداران اقلیت ممکن است از دیفینگ هراس داشته باشند، در حالی که صاحبان اکثریت ممکن است خواهان حفظ مناقشات اقتصادی هستند.

تله تیمینگ: سرعت در مقابل آماده سازی

یکی از نادیده گرفته شده ترین منابع تعارض اختلاف نظر در مورد است، هنگامی که برای ورود به یک بازار است، یک بنیانگذار با تحمل ریسک پایین ممکن است بر اعتبار بازار گسترده اصرار داشته باشد، در حالی که یکی دیگر از آنها می بیند یک مزیت اول به عنوان یک مرحله زمانی از دست رفته است، این درگیری اغلب به عنوان یک اختلاف صرفا استراتژیک است.

چشم انداز متنوع برای بازار جدید

استراتژی های رشد می توانند یک تیم رهبری را در جهت های مختلف قرار دهند.یک موسس ممکن است یک منطقه جدید را به عنوان یک تخت آزمایشی برای یک محصول برتر در نظر بگیرد، در حالی که یکی دیگر آن را به عنوان یک بازی حجم با حاشیه های پایین می بیند بدون چشم انداز مشترک، هر تصمیم تاکتیکی تبدیل به یک مذاکره می شود، این درگیری ها هنگامی که ورود بازار نیاز به تغییرات عملیاتی قابل توجهی دارد - مانند تنظیم یک مرکز تولید محلی یا استخدام یک تیم فروش منطقه ای که اغلب به بیان نظرات شخصی و بیان آن دارد، کمک می کند.

درگیری های عملیاتی در مورد نقش های مدیریت

گسترش اغلب خواستار ساختارهای رهبری جدید است که چه کسی بازار جدید را اداره می کند؟ آیا این یک انتقال داخلی یا استخدام خارجی است؟ اگر یک مدیر اجرایی فعلی منتقل شود، که نقش قبلی خود را پشت سر می گذارد؟ این سوالات می تواند رفتار متعهدانه را ایجاد کند، در حالی که استخدام ارشد ممکن است در این شرایط به معنای تمرکز بر وضوح، گزارش و ابزار تصمیم گیری در چارچوب های مرتبط با ریسک پذیری بیشتر (مانند شخصیت های مرتبط با هویت شخصی سازی).

درک غلط فرهنگی بر گروه Cohesion تأثیر می گذارد

گسترش های مرزی تفاوت های فرهنگی را معرفی می کنند که می تواند حتی بهترین برنامه های ارتباطی را از بین ببرد، نگرش ها به سلسله مراتب و رویکردهای ریسک به طور گسترده ای متفاوت است.یک تیم از فرهنگ متن پایین (به عنوان مثال، آلمان) ممکن است با یک تیم از یک شکاف های متن بالا (به عنوان مثال، ژاپن) در مورد ملاقات با همکاران یا بازخوردهای ارائه شده ارتباط ایده آل، این تفاوت های متقابل را تشویق کند:

استراتژی های موثر رسانه

میانجیگری موفق در اختلافات توسعه نیاز به یک فرایند ساختاری است که تعادل همدلی با شکننده گرایی را فراهم می کند، هدف این نیست که اختلاف نظر را از بین ببرد، بلکه آن را به مذاکره مولد تبدیل کند.یک واسطه قوی به طور کامل آماده می شود، یک تن سازنده را تنظیم می کند و احزاب را به سمت یک توافق پایدار هدایت می کند که به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا فشار پیاده سازی را تحمل کند.

مرحله 1: آماده سازی و جمع آوری اطلاعات

قبل از هر جلسه مشترک، واسطه باید حسابرسی اطلاعات ۳۶۰ درجه ای را انجام دهد. [۱] این شامل جمع آوری اسناد مربوطه – پیش بینی های مالی، تحقیقات بازار، نمودار های سازمانی و دقیقه های هیئت مدیره قبلی است، و مهمتر از همه، آنها باید جلسات خصوصی جداگانه با هر سهامدار را برای درک منافع اساسی و سهام عاطفی خود داشته باشند. واسط باید از مجموعه استاندارد سوالات کشف بپرسید: (F:0) بهترین گزینه برای ایجاد یک توافق پنهان (F) و یا نتیجه ای که شما را مشخص می کند؟ (F).

مرحله دوم: ایجاد قوانین زمینی برای گفتگو محترمانه

اختلافات در مورد گسترش کسب و کار می تواند شخصی شود، بدون قوانین زمینی، جلسات به جلسات سرزنش تقسیم می شوند. واسطه باید هنجارهای ساده ای را پیشنهاد کند: هیچ وقفه، هیچ حمله ای به هم جنس، یک نفر در یک زمان صحبت می کند، و همه تصمیمات مستند شده است، به ویژه هنگامی که چندین فرهنگ درگیر هستند - به عنوان مثال، برخی از شرکت کنندگان ممکن است برای مقابله مستقیم استفاده کنند، زیرا این تعهد مشترک به ایجاد یک موسسه فضایی "مودگاه" را نمی دهد.

مرحله 3: ارتباطات و منافع سطحی

متخصصان باید احزاب را از موقعیت های تثبیت شده دور کنند ("ما به 2 میلیون دلار برای این بازار نیاز داریم") به سمت منافع اساسی ("ما می خواهیم اطمینان حاصل کنیم که ما نمی توانیم نام تجاری اصلی خود را حذف کنیم") تکنیک های گوش دادن فعال مانند تغییر، خلاصه کردن، و پرسیدن سوالات باز کمک می کند هر طرف احساس شنیدن را داشته باشد، هنگامی که تنش افزایش می یابد، واسطه می تواند یک راه حل کوتاه مدت را حل کند - مانند تغییر دادن به اشتراک گذاری اطلاعات، یا پاسخ دادن به عنوان یک شرکت، به عنوان یک سوال قدرتمند است: "

مرحله ۴: شناسایی منافع مشترک و توافق نامه ساخت

حتی در بحث های گسترده تر، زمینه مشترک وجود دارد.هر دو طرف می خواهند کسب و کار موفق شود.هر دو می خواهند رابطه خود را برای تصمیمات آینده حفظ کنند. واسطه باید این منافع مشترک را در اوایل برجسته کند و از آنها به عنوان پایه ای برای راه حل های مشترک طوفان فکری استفاده کند و به توافق نامه های پایدار بپردازد.این واسطه باید بحث را در این وظیفه مشترک به اشتراک گذاشته شده، به عنوان مثال، اگر ذینفعان توسعه سرمایه گذاری در "ممکن است توافق "به منظور تبدیل سرمایه گذاری در مورد "به منظور توسعه سرمایه گذاری در مورد "بختن سرعت" موافقت با "بختن آنها "بسطه" موافقت با "بسطه های اساسی "ب کنند.

مرحله پنجم: راه حل های قابل قبول متقابل را مذاکره کنید

با توجه به منافع روشن، واسطه تسهیل یک مذاکره ساختاری را تسهیل می کند.آنها می توانند گزینه هایی مانند فرمول های اشتراک سود، سود برای ترک بنیانگذاران، یا ساختارهای سرمایه گذاری مشترک را معرفی کنند که کنترل و معیارهای هدف را متعادل می کنند - معیارهای صنعتی، سابقه های قانونی یا ارزش گذاری های کارشناسان - کمک به تجزیه و تحلیل قابل اندازه گیری فرایند. واسطه باید برای توافق های عملی مشخص و یا استفاده از ابزار "حسابداری" خاص، "و یا "استفاده از توافق نامه های اجرایی" باشد.

مرحله 6: مستند و پیگیری

دست دادن کلامی کافی نیست. واسط باید بر ایجاد یک یادداشت کتبی از درک که نشان می دهد تعهدات هر حزب، جدول زمانی و برنامه های هماهنگی است نظارت کند.یک جلسه پیگیری باید در عرض 30 تا 60 روز برنامه ریزی شود تا پیشرفت را بررسی کند و هر گونه مسائل اجرای اولیه را حل کند.این حلقه پاسخگویی مانع از بحث از بازگشت به شکل مختلف می شود.

بهترین روش ها برای میانجیگری کسب و کار

فراتر از فرآیند گام به گام، چندین روش برتر، احتمال یک قطعنامه پایدار را افزایش می دهند.این شیوه ها در صنایع، اندازه شرکت و زمینه های فرهنگی اعمال می شوند و ستون فقرات فلسفی هر گونه میانجیگری موثر را تشکیل می دهند.

حفظ بی طرفی

واسطه باید در برابر وسوسه به سمت سهامداران غالب یا سخنگویان برجسته مقاومت کند.اگر سوگیری درک شده اعتماد را از بین ببرد، اگر واسطه احساس قدرت قوی کند، آنها باید خود را دوباره مورد استفاده قرار دهند یا با یک فرد هدف دیگر ارتباط برقرار کنند. تسهیل کننده خنثی می تواند بدون اینکه به عنوان مجاور دیده شود، سوال های سخت بپرسد.

افراد را از مشکل جدا کنید

اتخاذ چارچوب از راجر فیشر و کار نیمه داخلی ویلیام اوری، به Yes ، یک ستون فقرات قوی فلسفی برای این کار فراهم می کند. مدخلافان باید احساسات را از مسائل اساسی جدا کنند، به جای موقعیت، ایجاد انواع احتمالات قبل از تصمیم گیری منطق چند منظوره در این کار، تمرکز بر اساس بحث های کسب و بحث های چند منظوره است.

شفافیت از طریق اشتراک گذاری اطلاعات

اطلاعات نامتقارن یک محرک اصلی اختلافات گسترش است.یک حزب ممکن است به تجزیه و تحلیل دقیق بازار دسترسی داشته باشد در حالی که برخی دیگر بر شهود متکی است. مدیکرها باید به اشتراک گذاری داده های مربوطه، احتمالا با موافقت نامه های امضا شده غیر محرمانه، هنگامی که هر دو طرف می توانند اعداد یکسان را ببینند، مذاکرات منطقی تر می شوند.

اطمینان از محرمانه بودن در طول فرآیند

ترس از آسیب های اعتباری اغلب باعث می شود ذینفعان تمایل به صحبت کردن به طور علنی داشته باشند، واسطه باید تضمین کند که هیچ چیز در جلسات caucus یا مفصل در خارج از میانجیگری بدون رضایت صریح افشا نخواهد شد، این حفاظت به ویژه هنگامی که اختلافات شامل اطلاعات مالی حساس یا روابط شخصی در میان بنیانگذاران است، توافق محرمانه دقیق امضا شده قبل از شروع میانجیگری فراهم می کند ایمنی قانونی و روانی مورد نیاز برای گفتگو صادقانه.

استفاده از معیارهای هدف برای ارزیابی پیشنهادات

احساسات در اختلافات توسعه بالا اجرا می شود.استفاده از معیارهای عینی مانند نسبت متوسط قیمت به دست آوردن صنعت، ارزیابی های مقایسه استارتاپ، یا سابقه قانونی برای ساختارهای حکومتی کمک می کند تا گفتگو را در واقعیت پایه گذاری کند. نسبت های میانجی انجمن داوری آمریکا [LT:1] دستورالعمل هایی در مورد معیارهای ادغام عینی به شکست رسانه های تجاری ارائه می دهد، زمانی که در مورد تجزیه و تحلیل ریسک، یا حساب های واسطه ای جدید، می تواند به عنوان نقاط اشتراک گذاری ریسکی جدید، ارائه دهد.

مدیریت تعادل قدرت

اختلافات گسترش اغلب شامل پویایی قدرت نامتقارن است.یک شرکت سرمایه گذاری با صندلی هیئت مدیره ممکن است سرمایه خود را برای ایجاد یک تصمیم اهرم کند، در حالی که یک موسس اقلیت ممکن است دانش عملیاتی یا چشم انداز نام تجاری را به کار گیرد.این واسطه باید به طور فعال این عدم تعادل را مدیریت کند تا اطمینان حاصل شود که یک روند منصفانه است شامل زمان اضافی کف به حزب کمتر قدرتمند، شکستن گروه های کوچکتر کار، و یا آوردن کارشناسان موضوع که می توانند واقعیت های عملیاتی را تأیید کنند، به احتمال زیاد یک گروه های واقعی است.

صبور باشید و به زمان کافی اجازه دهید

افزایش یک میانجیگری برای دیدار با یک مهلت مصنوعی اغلب قراردادهای شکننده را ایجاد می کند. مناقشات گسترش پیچیده ممکن است نیاز به جلسات متعدد در هفته های مختلف داشته باشد. واسطه باید مکالمه را تسریع کند، اجازه می دهد تا احساسات برای حل و فصل و برای احزاب برای مشورت با مشاوران خود، صبر همچنین نشان می دهد که واسطه اهمیت نتیجه را محترم می سازد، که باعث ایجاد حسن نیت می شود.

مشارکت در متخصصان حرفه ای آشنا با مسائل بین المللی کسب و کار

همه واسطه ها برای مقابله با درگیری های توسعه مرزی مجهز نیستند.تجربه با قراردادهای بین المللی، سرمایه گذاری مشترک، قوانین سرمایه گذاری خارجی و پویایی فرهنگی ارزشمند است.یک واسطه که تفاوت های بین المللی را درک می کند، می گوید، سبک مذاکره مبتنی بر روابط شریک چینی در مقابل یک شریک قانونی شریک آمریکایی می تواند از سوء تفاهم هایی که مذاکرات را از بین می برد جلوگیری کند.

مطالعه موردی: رسانه ای یک اختلاف ورود به بازار جدید در جنوب شرقی آسیا

برای نشان دادن این اصول در عمل، یک سناریوی واقع بینانه را که از الگوهای مشترک در گسترش مرزی ترسیم شده است، در نظر بگیرید، این مطالعه نشان می دهد که چگونه یک رویکرد میانجی سازی ساختاری می تواند یک درگیری پیچیده را حل کند و ارزش قابل توجهی را برای همه ذینفعان باز کند.

اختلاف

NexGen Analytics، یک شرکت B2B SaaS مستقر در ایالات متحده، در یک تقاطع قرار داشت. محصول پرچمدار آن بازار آمریکای شمالی را اشباع کرده بود و آسیای جنوب شرقی فرصتی ۵۰۰ میلیون دلاری را ارائه داد که دو بنیانگذار، ماریا (CEO) و جولیان (CTO)، یک سرمایه گذاری مشترک با Jakarta Maju مستقر در جهت به دست آوردن موانع توزیع فوری و مشارکت مستقیم در شش ماه گذشته در آن پیشنهاد کردند.

رویکرد رسانه ای

یک واسطه خنثی با تجربه مرزی در اولین جلسات خصوصی به ارمغان آورد (۱)، واسطه کشف کرد که "گل میزبان" هر بنیانگذار، استارت آپ قبلی جولیان در هند شکست خورده است، زیرا یک شریک سرمایه گذاری مشترک محصول را کلون کرده و یک رقیب را راه اندازی کرد. ماریا نقش قبلی را به عنوان COO شرکتی که پول نقد را از طریق یک شرکت کاملا متعلق به اروپا به آن آموزش داده بود، نمی تواند یک بازار فرعی را به آن برساند.

راه حل و نتیجه

با استفاده از معیارهای عینی، واسطه ای که در یک تحلیلگر بازار به ارمغان آورد تا یک مدل هیبریدی ارائه دهد.راه حل چهار جزء داشت.اول، NexGen یک شرکت تابعه در سنگاپور را تشکیل می داد که دارای قوانین IP مطلوب و یک سیستم حقوقی پیچیده است، این شرکت سنگاپور به طور انحصاری با توزیع کننده محلی اندونزی، Maju Data، برای تمام فروش و فعالیت های بازاریابی در اندونزی سوم، کد کامل را در نتیجه سه هفته اول توزیع کننده خود قرار داد و یا اولین بار آن را به صورت رسمی، قرارداد توزیع کننده محلی تحویل داد.

نتیجه گیری

اختلافات در مورد گسترش کسب و کار و ورود به بازار جدید اجتناب ناپذیر است، اما نیاز به کشنده نیست.با درک منابع درگیری مشترک - اختلافات مالی، تله های زمانی، درگیری های چشم انداز، ابهام نقش و تفاوت های فرهنگی - رهبران می توانند به آنها در اوایل و سازنده فرایند میانجیگری ساختار یافته که بر آماده سازی، ارتباطات احترام، و ارزیابی عینی کمک می کند تا راه حل هایی را پیدا کنند که بهترین ابزار توسعه پایدار را به عنوان حل های امن تر از آن ها، نه تنها به عنوان یک استراتژی های مدیریت معکوس، و نه تنها در آن، بلکه اطمینان از حل های استراتژیک، و نه تنها از حل و نه به عنوان یک روش های اطمینان از حل های مدیریت اجتماعی، و نه به عنوان یک سازمان های اطمینان از حل های امن تر از حل های تعادل، و نه تنها از حل های مدیریت معکوس، و نه تنها از حل های تعادل، و نه تنها از حل های مدیریت اجتماعی، و تحلیل های مدیریت اجتماعی، و نه تنها از ایجاد یک سازمان های مدیریت استراتژیک.