每一大收购都代表着公司控制、战略和风险风险的根本性转变。 对于董事和高管来说,这一时期检验股东、管理层和董事会本身之间的利益是否一致。 管理这一关键过程的框架——公司治理——决定交易是建立持久价值还是创造持久责任。 本条详细审查了构成收购交易中有效治理的具体职责、结构和过程,为董事会和交易小组提供了指导这些高额交易事件的路线图。

治理在并购中的基础作用

公司治理是公司被指导和控制的规则、做法和过程的体系,在合并或收购方面,这一体系面临最严格的考验。合并和收购的治理纪律主要涉及管理所有权和控制权的内在分离,即机构问题。 行政官员可以被激励为个人利益进行收购,如增加报酬、威望或更大的领域,而不是可持续长期价值创造。经验研究一贯表明,很大一部分的收购往往由于战略上的错位、超额支付或一体化失败而未能实现预期回报。 强有力的治理要求严格的战略理由、独立审查以及行政激励与股东结果的一致,从而对这些风险提供了必要的制约。

形成收购的治理生态系统远远超出了内部政策的范围。 它包括一系列密集的外部要求:由证券交易委员会管理的联邦证券法(包括M-A条例 ) 、 州公司法(由特拉华州通用公司法领导 ) 、 股票交易所上市标准(NYSE和Nasdaq) 、 以及公司自己的章程、章程和董事会章程。 有效地引导这一生态系统是执行成功交易的基础。 把治理视为战略资产而不是合规障碍的委员会显示,有更高的能力来进行有纪律的决策。 麦肯赛公司一贯表明,在严格的战略和治理程序基础上进行交易,大大超越了本能或外部压力驱动的。

董事会的《信托十字路口:关爱、忠诚和忠诚的义务》

当公司成为收购者或目标时,董事会承担了更大的责任,其决定是根据公司法的基本标准来评价的:谨慎的责任、忠诚的责任和隐含的诚信义务;谨慎的责任要求董事在知情的基础上行事,并谨慎行事,而合理谨慎的人会使用这种谨慎;在交易中,这意味着要进行一个彻底的程序——雇用独立的财务和法律顾问,进行严格的市场检查,仔细审查最终协议,并记录决定的理由。

忠诚义务要求董事们将公司的利益置于自己的利益之上,在存在冲突时,如管理层买断或与控股股东的交易中,这一标准受到最严峻的考验,在这些情形下,治理方面的最佳做法决定了组建一个完全由独立董事组成的特别委员会,诚信义务与忠诚义务密切相关,要求董事们本着诚实的目的行事,避免故意渎职,根据里程碑式的标准Caremmark[,董事们可以对持续或系统失职的监督承担责任,特拉华州钱庄园法院强调不忠诚行为包括恶意行为,例如,在交易过程中故意无视个人的责任。

具有里程碑意义的特拉华案Revlon, Inc.诉MacAndrews & Forbes Holdings, Inc.确定,一旦公司销售成为必然,董事会的职责就转移,以最大限度地提高直接股东价值。这是Revlon 原则,要求有一个严格、透明的程序,旨在确保合理可得的最佳价格。 重要的是,[RevlonsRevlon]并不要求有具体的结果,但确实需要一个合理的程序。董事会必须确保,没有正当的商业理由,任何投标者都得不到优惠待遇,销售过程是公正和公开的。当交易涉及防御措施或对公司政策的潜在威胁时,Unocal公司诉Mesa石油公司案适用标准。 要求董事会表明其行动与所构成的威胁是合理的。法律顾问在指导董事会通过这些微妙的法律标准提供指导方面发挥着至关重要的作用。哈佛大学法学院和广泛的实际分析。

独立监督的结构:特别委员会

对于涉及内在利益冲突的交易,组建独立董事特别委员会是中央治理要求。 这一结构在管理层收购、与控股股东的交易或管理层有竞争利益的交易中最为常见。 授权特别委员会独立谈判、拒绝交易或将公司卖给其他买方。 它必须保留自己的独立财务和法律顾问,他们忠于委员会,而不是管理层或控股股东。

诉讼过程失败的警告性故事。在这种情况下,法院批评董事会允许卖方的投资银行家发生利益冲突,从而损害销售过程。法院强调,特别委员会必须积极监督这一过程,质疑假设,并确保所有潜在投标人都能公平竞争。运作良好的特别委员会并不只是批准管理层的建议。它独立评估战略理由,测试市场,谈判最终协议。委员会的工作应当认真记录,并有反映过程的严谨性和信托义务的履行情况的董事会记录。

股东权利与交易环境的经营

股东是公司的最终所有者,他们的权利是任何收购的核心。 强有力的治理确保公平对待他们,并拥有做出知情决定所需的信息和权力。对于重大交易,如合并、出售几乎所有资产或修改章程,法律和证券交易规则要求股东批准。代理声明是交易中的核心治理文件。它必须披露交易的所有重要方面,包括谈判的背景、公平意见和详细的财务条款。 证交会的M-A条例为这些披露提供了具体框架,要求透明度以保护投资者。

代理顾问公司,如机构股东服务公司(ISS)和格拉斯·刘易斯(Glass Lewis),已经成为兼并和收购领域的强势守门人。 他们的投票建议对股东的投票,特别是对大型机构投资者的投票有重大影响。 董事会和管理团队必须与这些公司积极接触,详细解释交易背后的战略理由和程序完整性。 一个主要代理顾问的否定建议可能会破坏交易或迫使重大的价格让步。

股东积极性增加了另一层复杂性。 活跃投资者越来越多地利用其投票权和公共竞选来挑战他们认为被低估、结构不合理或与长期战略不匹配的交易。 诸如交错板或股东权利计划(“poison pill ” ) 等治理辩护可以决定收购如何进行。 然而,必须负责任地使用一粒药丸来吸引投标人并最大限度地提高价值,而不是加强管理。 说到付酬的选票在交易中也提供了强大的治理工具。 高管的黄金降落伞和改变控制条款受到股东的严密审查。 投资者要求这些安排与长期业绩相一致,并劝阻高管不要牺牲短期付款的价值。

有两个额外的法定权利对交易环境中的股东至关重要。第一,[]评估权利允许持异议的股东寻求司法确定他们在某些交易中的股份的公允价值。这种权利是对董事会判断的检查,迫使董事会确保交易价格反映公司的公允价值。第二,[]论坛选择细则[越来越常见。这些规定要求股东诉讼提交特定的法域,通常是特拉华州,该法域为解决并购纠纷提供了精密有效的法院系统。

治理-儿童尽职:超越金融

尽责是任何收购中风险管理的基石。 尽管财务、法律和业务尽责是标准,但以治理为中心的尽责审查目标公司的结构完整性、合规文化和领导力动态。 买方继承目标治理文化、合规责任和业务风险。 不系统地审查这些领域是合并后价值破坏的主要驱动力。

治理尽责的主要领域包括:

  • 董事会的组成和独立:目标董事会是否真正独立?是否有关联方交易表明监督不力或潜在利益冲突?董事会在监督失败方面的记录是什么?
  • 合规和道德基础设施: 目标是否拥有强有力的反贿赂(FCPA和英国贿赂法案),反托拉斯,数据隐私和制裁的合规方案? 揭穿在勤勉期间普遍存在的不合规行为可能是一种交易破裂或为重新谈判提供重要杠杆.
  • 网络安全和数据治理:[] 目标网络安全态势,数据隐私做法,以及事件应对能力现在都是核心治理关注. 违反或控制薄弱的历史可能让收购者面临重大的责任和声誉损害.
  • ESG和文化协调:[环境负债、劳工实践和总体治理文化越来越重要。 领导团队和治理风格的文化协调在接近后就很难改变,这众所周知。 错配可能导致人才流失、融合延误和价值侵蚀。

彻底的治理评估可以发现传统金融努力可能错过的隐性负债和红旗。 德勤公司关于并购治理的研究强调,投资理解目标运行和治理DNA的公司更有能力实现平稳和创造价值的整合。 早期对治理努力的投资让收购者能够定价风险,有效地构建交易,并计划整合。

导航道德严酷:冲突、内幕交易和透明度

获取过程中,存在道德风险,最突出的是内部交易,获取材料和非公共信息是管理获取过程的先决条件,严格控制,遵循明确政策,至关重要,包括维护一个安全的虚拟数据室,严格在知情基础上执行不披露协议,对所有内部人员及其子公司实施停电期,公司应确保任何行政交易计划都遵守规则10b5-1,以防止出现不正之风。 在这一领域的失败可能导致证交会的执法行动、刑事起诉和利益攸关方之间的信任完全破坏。

利益冲突在并购中普遍存在,必须积极管理。 投资银行家可能与收购者或目标发生其他关系引起的冲突。 管理层可能与股东的利益不同,特别是在未来就业、报酬或股权方面。 强有力的治理程序要求所有顾问都证明他们的独立性,公开和透明地披露任何潜在冲突。 董事会必须实时管理这些冲突,以维护谈判的诚信和结果的公正性。

与监管者和股东保持透明度是整个交易周期的指导原则。 当信息泄露时,需要迅速协调应对,以控制市场影响并保持利益攸关方的信心。 普通律师作为道德行为的守门人发挥着核心作用,确保所有各方遵守法律要求和公司自己的行为守则。 致力于透明度和道德行为不仅保护公司免受法律风险,而且提高公司在资本市场上的声誉和信誉。

整个合并和收购生命周期治理的最佳做法

构建有效支持并购的治理框架需要在整个交易生命周期中进行积极的准备和持续纪律约束。 成功的收购者将治理准备视为一个持续的过程,而不是由具体交易驱动的反应性事件。

协议前:战略准备状态

  • 建立一个常设合并和收购委员会: 建立一个具有相关合并和收购专门知识的专门董事会委员会。
  • 预先确定远走高飞条件: 董事会在进入谈判前应确定明确的估价限额和不可谈判的交易条件,从而防止决定疲劳和情绪承诺压倒一切的纪律分析。
  • 审查管理文件:确保公司的章程和章程是最新的,不含有不必要的妨碍创造价值交易的因素。

交易期间:流程诚信

  • 保留真正独立的顾问: 聘请财务和法律顾问,他们的正式忠诚于董事会,而不仅仅是管理团队。这客观地检查了交易价格、结构和过程。
  • 保持金属文档: 记录所有理事会会议、委员会会议和讨论的细节。理事会会议记录应通过严格、知情的程序,包括关键决定的理由和对替代办法的审议,清楚地反映信托职责的履行情况。
  • 管理冲突 积极:[ 持续识别、披露和管理利益冲突。每当出现冲突时,为管理层或控股股东组成一个独立董事特别委员会。

协议之后:一体化治理

  • 实现一体化治理: 为关闭后的一体化进程建立一个正式的治理结构。 这个宪章应该为跨功能一体化团队概述明确的决策权、报告线、升级路径和业绩衡量标准。
  • 制定文化融合计划: 制定具体、有监督的计划,使合并实体的文化与治理规范保持一致,这往往是实现长期价值的最重要驱动力,需要董事会积极监督。
  • 监控性能 严格:[ 董事会应当根据原有的企划案和最终至少两到三年的亲式预测,积极跟踪被收购实体的业绩,要求管理层对实现承诺的协同效应负责.

结论:治理是合并和收购中的一种竞争优势

公司治理是合并和收购等式中具有决定性的变量,它把有纪律的价值创造与代价高昂的价值破坏区分开来,将严格的治理做法纳入整个过程的每个阶段——从最初的战略审查到一体化监督的最后阶段——公司做出更好的决定,避免重大的法律和财务错误,并为所有利益相关者建立持久的价值。

有效的治理直接有助于降低资本成本,改善交易定价,提高交易确定性。 拥有正确专业知识、独立顾问和明确的道德指南的治理良好的董事会是防范公司交易内在风险的惟一最佳辩护。 监管者、股东和公众正在提高他们对董事会监督和透明度的期望。 对于准备下一笔交易的公司来说,投资治理准备状态并不是一个可选的合规负担。 这是在高要求和高额现代收购世界中取得持续成功的基本要求。