Hiểu được những động lực của hành vi bất hợp tác

Trước khi bạn có thể chống lại những chiến thuật không hợp tác, bạn phải hiểu điều gì thúc đẩy chúng. hành vi có vẻ phi lý trên bề mặt thường bắt nguồn từ những nguyên nhân tiềm ẩn. nhận ra những lực gốc này cho phép bạn phản ứng chính xác hơn là sự thất vọng.

Tâm lý của sự chống đối

Những người đàm phán không hợp tác thường hành động vì sự sợ hãi, cái tôi và tính toán chiến lược.

  • Sự sợ mất đi một điều quý giá (tiền bạc, địa vị) là động lực mạnh hơn ước muốn đạt được điều gì tương đương. Điều này có thể khiến một đảng phòng thủ dữ dội và cứng nhắc, khiến họ từ chối ngay cả những đề nghị thuận lợi vì nguy cơ mất mát quá cấp bách.
  • Trong những trường hợp này, vấn đề nằm sau quan điểm của họ là bảo vệ cảm nhận của bản thân.
  • Sự tổn thương hoặc không đáng tin cậy:) Lịch sử của việc bị lợi dụng trong các cách xử lý trước có thể tạo ra sự nghi ngờ sâu xa về quá trình thương lượng.
  • Bóng đá ngầm ): [FLT: 1] không hợp tác đôi khi là một chiến thuật cố ý được sử dụng để đạt đòn bẩy, kiệt sức, hoặc để thử nghiệm phía bên kia’ sự giải quyết. Đảng có thể tin rằng người đàm phán hung hăng nhất thắng, và họ chỉ chơi một trò chơi tính toán.
  • Một đảng phái có thể tạm ngưng hợp tác vì họ có thông tin mà họ tin là sẽ có lợi thế.

Nhận diện kiểu đàm phán

Thích nghi cách tiếp cận của bạn đòi hỏi phải xác định các đảng khác & 8217; kiểu thống trị. Mô hình xung đột Thomas-Kilmann cung cấp một khung hữu ích cho việc phân loại và phản ứng:

  • [FLT: 0] Đang đáp ứng (Agapoor): [FLT: 1] Đảng này tìm cách thắng mọi giá. Có thể dùng sự đe dọa, tối hậu thư, hoặc sự bộc phát cảm xúc. Chiến lược của bạn nên tập trung vào việc duy trì sự điềm tĩnh, đặt giới hạn công ty, và hiển thị rõ ràng giá trị của sự không hợp tác. Hãy dùng dữ liệu và tiêu chuẩn để chống lại sự hung hăng của họ. Tránh để bị ép vào cuộc đấu tranh quyền lực& 882; hãy nói.
  • Đang tránh (Stonewaller): ) Đảng này trì hoãn, hủy các cuộc họp, hoặc từ chối trả lời. Hy vọng vấn đề sẽ biến mất. Chiến lược của bạn bao gồm việc tạo một quá trình có cấu trúc với thời hạn rõ ràng và hậu quả. Việc tham gia vào khung là điều tốt nhất mà họ thích nhất, và làm cho việc tham gia dễ dàng hơn là tiếp tục tránh.
  • [FLT: 0] Trích dẫn (Appeaser): [FLT: 1] Trong khi có vẻ hợp tác, nhóm này có thể đồng ý với những điều họ không thể chỉ để chấm dứt xung đột, dẫn đến các vấn đề trong tương lai. Hãy tập trung vào việc kiểm tra khả năng của họ để theo dõi. Hãy đặt câu hỏi cụ thể về nguồn tài nguyên, thẩm quyền và dòng thời gian.
  • (người cộng tác hợp tác: [FLT: 1] Ngay cả trong xung đột, người này quan tâm đến việc tìm một giải pháp có lợi. Nếu bạn đang đối phó với người khác, hãy cố gắng khuyến khích động lực này bằng cách mô hình minh bạch và giải quyết các vấn đề chung. Hãy hỏi những câu hỏi mở có thể mời bạn cùng tìm kiếm giải pháp.

Hiểu rõ những kiểu này không phải là việc gán nhãn hiệu cho đảng khác mà là cách phản ứng đúng.

Chiến thuật giao tiếp căn bản cho các cuộc cãi vã không hợp tác

Khi các bên khác chống lại bạn, mọi từ cần phải được cố ý. mục tiêu không phải là thắng cuộc thi bằng lời nói mà là tạo ra điều kiện để hợp tác.

Giữ vững sự hòa thuận và chuyên nghiệp không lay chuyển

Cách cư xử không hợp tác thường được thiết kế để gây ra phản ứng tình cảm. Mất bình tĩnh hay biểu hiện sự bực bội của bạn kiểm soát và cung cấp cho bên kia một lý do để giải quyết. Hãy thực hành kỷ luật tình cảm. Hãy nói với giọng bình tĩnh, đo. Thừa nhận cảm xúc của họ mà không làm cho họ bị buộc tội. Ví dụ: [FLT: 0] & 820; tôi có thể vô hiệu hóa sự hiện diện này. Hãy để xem bạn cảm thấy mạnh mẽ về điều này. & 817; hãy nói lại với nhau để cùng nhau tìm giải pháp.#821;[FL1] Sự hiện diện này có thể được giải tỏa đáng ngạc nhiên là bạn không dễ dàng để liên lạc với kết quả và không phải lo lắng gì cả.

Hãy viết ra ba câu nói hung hăng nhất mà bên kia có thể nói và đo lường kỹ càng, và cách thức này giúp bạn tự tin và không bị bắt gặp.

Nghệ thuật lắng nghe và từ chối tích cực

Khi một bên cảm thấy chưa từng nghe, họ thường tăng cường yêu cầu của họ để công nhận. Hãy dùng khả năng lắng nghe điều này. Hãy suy nghĩ lại những gì bạn nghe: “ vì vậy điều mà tôi& 882; vậy, điều mà tôi đã tăng thêm yêu cầu là sự hiểu biết là mối quan tâm chính yếu của bạn là dòng thời gian, không nhất thiết là số tiền thanh toán. Đó là đúng? [FLT: 1] [FT: 1] Điều này không có nghĩa là bạn đồng ý, nhưng nó cho thấy sự tôn trọng và các đảng khác để làm rõ vị trí của họ. Một khi bạn đã xác định lại quan tâm của họ, hãy thay đổi đoạn văn từ cuộc đối thoại [F2] [V] [V] [V] [V], Bản đồ thị: 8], [V], bản doanh nghiệp khác [V],#],#], [V],#], [V],],],], chúng ta cần phải có một mục tiêu khác để làm theo cách khác để làm theo cách đó là: 8] và yêu cầu khác để làm rõ ràng, [

Từ chối là một kỹ năng cải thiện bằng cách thực hành. Lắng nghe nhu cầu tiềm ẩn đằng sau nhu cầu. Nếu bên kia khăng khăng đòi một con số tiền riêng lẻ, thì lợi ích thật sự có thể là thời gian chảy tiền mặt, giảm rủi ro, hoặc bảo tồn (mặt). Hãy chú ý đến lợi ích và vị trí thường trở nên thương lượng.

Hỏi “ Phải chấp nhận ” Câu hỏi

Việc thương lượng thường đòi hỏi phải xây dựng động lực thông qua các thỏa thuận nhỏ. Khung yêu cầu của bạn để các yêu cầu có thể dễ dàng nói ̴ yes&8221; không cảm thấy họ đã mất mặt. Thay vì hỏi [FLT: 0] ]; (FLT: 0)& 820; bạn có chấp nhận đề nghị này không?& 821; [FLT: 1], hỏi [FL: 1 mẫu nhỏ], [FT: 2]&2]; có ích gì nếu chúng ta kéo dài một tuần để xem xét tài liệu này nhiều hơn không?# 882;[V: 8- 8- 21];[FL: 1 mô hình nhỏ hơn], mỗi tổ hợp tác lớn hơn, có thể sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn hơn, và sau đó sẽ là một vấn đề lớn hơn.

Kĩ thuật này đặc biệt hiệu quả với những người xây dựng tường đá. khiến họ đồng ý với một mục đơn, ít tốn kém (một thời gian họp, một định dạng tài liệu, một mục nghị sự) phá vỡ khuôn mẫu từ chối và thiết lập một tiền lệ hợp tác.

Dùng sự im lặng để làm chiến thuật

Sự im lặng là một vũ khí chưa được sử dụng. sau khi đưa ra một đề nghị hay tuyên bố hấp dẫn, đừng nói chuyện, đừng lấp đầy sự im lặng bằng những lời biện minh, sự nhượng bộ, hoặc sự nói chuyện căng thẳng. để cho những người khác ngồi với thông tin đó. sự khó chịu thường buộc họ phải nói trước, có khả năng tiết lộ thông tin mới, tạo ra một sự nhượng bộ, hay tín hiệu cho vị trí thật của họ.

Trong quá trình chuẩn bị, hãy tập giữ im lặng, thậm chí 5 giây, dù có khó chịu, nhưng hãy tự rèn luyện mình trong 30 giây hoặc lâu hơn.

Những chiến lược gia cao cấp để phá vỡ các khóa chết

Khi chiến thuật nền tảng chưa đủ, bạn cần phải triển khai những chiến lược tiên tiến hơn để thay đổi các cấu trúc của cuộc đàm phán. những phương pháp này được thiết kế để thay đổi các động lực và hạn chế khuôn mặt khác.

Phân số cuộc đàm phán

Những cuộc tranh cãi lớn và phức tạp là quá sức chịu đựng. phá vỡ cuộc đàm phán thành những thành phần nhỏ hơn, có thể kiểm soát hơn. thay vì cố gắng giải quyết toàn bộ vụ án cùng một lúc, tìm kiếm sự thỏa thuận về những điểm quy định nhỏ trước. bạn có thể đồng ý về một thỏa thuận không rõ ràng? một chương trình trao đổi tài liệu? phạm vi của một chuyên gia liên kết? mỗi hình ảnh nhỏ tạo ra một kỷ lục của sự hợp tác và làm cho các bên khác khó khăn hơn để giữ nguyên các điểm không hoạt động trong các vấn đề lớn. nó cũng có thể cô lập các điểm của sự tranh luận thực sự, làm cho chúng dễ dàng hơn để giải quyết.

Sự phân số cũng làm giảm trọng lượng tâm của mỗi quyết định, một đảng không giải quyết một cuộc tranh chấp hàng triệu đô la có thể dễ dàng đồng ý với một lịch trình khám phá.

Name

Các đảng không hợp tác thường tranh cãi từ một vị trí có ý chí thuần túy. Phản đối điều này bằng cách giới thiệu các tiêu chuẩn khách quan. Dùng dữ liệu thị trường, tiêu chuẩn công nghiệp, tiền lệ pháp lý, hoặc các đánh giá chuyên gia. Đóng khung lập luận của bạn không phải là “ chúng tôi muốn lập luận này& 88221; nhưng như [FLT: 0]&820; theo các phương pháp đánh giá chuẩn được dùng trong ngành này, phạm vi của vấn đề này là X cho Y.# 821;[FL1] Nó khó hơn nhiều để tranh luận về mục tiêu chống lại ý kiến của bạn.

Đem những bản sao của nguồn tin hay kỹ thuật số của bạn đến cuộc đàm phán. cho bên kia xem dữ liệu. đề nghị cùng nhau xem xét nó. bạn càng có thể gạt bỏ các tiêu chuẩn quyết định, cuộc thương lượng càng ít cá nhân hơn, và dễ dàng hơn cho cả hai bên chấp nhận một kết quả hợp lý.

Sự im lặng chiến lược và quyền lực của thời gian

Im lặng là một vũ khí chưa được sử dụng. Sau khi đưa ra một đề nghị hay tuyên bố hấp dẫn, đừng nói chuyện. Đừng lấp đầy sự im lặng bằng sự biện minh hoặc nhượng bộ. Hãy để người khác ngồi với thông tin đó. Sự khó chịu thường buộc họ nói trước, có khả năng tiết lộ thông tin mới hoặc sự nhượng bộ. Tương tự, hãy ý thức áp lực thời gian. Các đảng không hợp tác thường dùng sự chậm trễ như một chiến thuật. Hãy đối phó với những thông tin này bằng cách đặt thời hạn chót và cấu trúc riêng của bạn. Một hạn chót có thể là một lực mạnh mẽ để giải quyết.

Hãy dùng thời gian để củng cố những phương pháp khác. thường thì một bên im lặng trong nhiều tuần sẽ tái đấu tranh khi họ nhận ra bạn không tuyệt vọng và sự chậm trễ đó đang chống lại họ.

Dùng những sự thỏa thuận để cầu nối với nhau

Nếu một thỏa thuận bị chặn bởi sự bất đồng trong tương lai (v.g., một doanh nghiệp sẽ kiếm được bao nhiêu, cho dù một sản phẩm có thể đạt được) thỏa thuận theo nhóm. Đây là một thỏa thuận phụ thuộc vào sự thỏa thuận. Nếu bạn tin rằng nó sẽ là 1 M& 882; đặt giá 500 đô la/21; với một lợi nhuận thêm vào 1 đô la nếu thu nhập vào 2 năm. [LT]&2; [82]; [82] chúng ta không đồng ý về lợi nhuận dự án. Nếu bạn tin chắc nó sẽ là 1M,#882], hãy đặt ra giả định là 500 đô laK, nếu lãi suất tăng thêm vào lãi suất của nó, thì sẽ giảm đi.

Những thỏa thuận đầy tranh cãi rất mạnh mẽ vì chúng biến sự bất đồng thành một thí nghiệm chung, chúng cũng tiết lộ cho bên kia biết về sự tin tưởng thật sự nơi địa vị của họ.

Sức mạnh của sự kìm hãm bất ngờ

Điều này phá vỡ động lực đối kháng và tạo ra một cảm giác có nghĩa vụ trả đũa.

Một sự nhượng bộ bất ngờ cũng có thể gây ra một sự đánh giá lại.

Hành pháp và các thủ tục về thương lượng cao

Khi đối mặt với một bên khó khăn, bạn cũng phải bảo vệ vị trí pháp lý của mình và hiểu rằng các lựa chọn thủ tục sẵn có cho bạn.

Liên tục xem xét kỹ lưỡng BATNA và WATNA

Bạn có thể chọn không? Việc bạn chọn lựa [FLT: 0]? Một hiệp định có tính thương lượng mạnh mẽ (BATNA) [BLTT: 1] [FLT: 1] [FLT: 1]. Điều gì xảy ra nếu bạn đi ra khỏi bàn? đi ra tòa? bắt đầu một cuộc đàm phán? Một cuộc đàm phán mạnh mẽ BATNA cho bạn đòn bẩy. Các đảng không thể khai thác bạn nếu bạn thật sự muốn đi bộ. Ngược lại, hãy thường xuyên đánh giá BATATATA. Nếu giao dịch tốt nhất của họ là rõ ràng hơn những gì bạn đang đề nghị, họ đang lừa gạt. Trong trường hợp cao, nó cũng xem xét [FTKT] kết quả [T].S] (T].A.S.: khả năng hiệu quả của bạn có thể: [T].K.

Viết ra bảng BATNA và WANA trên một tờ giấy. Hãy giữ nó trước mặt bạn trong lúc thương lượng. Lời nhắc nhở vật lý này giúp bạn tránh quyết định dựa trên nỗi sợ hãi hoặc áp lực. Nó cũng giúp bạn nhận ra khi nào người kia đang cố gắng điều khiển nhận thức về những điều bạn không thể làm được.

Tài liệu như một cái khiên và một thanh gươm

Trong các cuộc đàm phán với một bên không hợp tác, “ nếu nó là’t viết ra, nó đã không được viết ra, và#8217; t; t& 88221; tài liệu tất cả các cuộc đối thoại quan trọng với một email theo sau:[FL: 0] và#82]; Cám ơn bạn về cuộc gọi hôm nay. Như tôi hiểu, bạn đang yêu cầu X, và bạn đã chỉ ra rằng bạn không thể di chuyển trên Y. Vui lòng sửa nếu tôi hiểu sai.# 821;[FL: 1] tạo ra một bản ghi chép rõ ràng, ngăn chặn ánh sáng, và nếu một số trường hợp tranh luận đơn giản hơn, bạn có thể gây ra hành động đơn giản hơn, thì có thể tạo một hành động. 8- 8- 7- 7 và 1, 8 đơn giản hơn.

Giữ bản ghi đàm phán: ngày tháng, giờ, người tham gia, lời khai quan trọng, đề nghị và câu trả lời. Bản ghi này vô giá nếu cuộc tranh chấp chuyển sang sự trao đổi, thẩm định, hoặc tòa án.

Biết khi nào nên đưa một nhóm thứ ba vào trung lập

Nếu cuộc đàm phán trực tiếp đã chạm đến bức tường của sự thù địch hoặc cản trở, một bên thứ ba có thể là công cụ hiệu quả nhất. Sự thỏa thuận thường là bước đầu tiên. Người trung gian khéo léo không đánh giá ai đúng hay sai nhưng có thể tạo điều kiện để liên lạc, và giúp đỡ các bên tìm giải pháp. [T] Sự giải quyết có thể tiết kiệm nhiều tháng và hàng ngàn đô la so với sự kiện. Nếu việc truyền thông không thành công vì một bên khác là#82. Những người hoàn toàn từ chối tham gia vào việc có đức tin tốt, [F: 2] [Fbit] [Fbit], và giúp đỡ các bên: [L]: [FB] khi người dùng phương pháp thông tin] có thể tiết kiệm thời gian và hàng ngàn đô la [F].

Khi chọn người trung gian, hãy tìm một người có kinh nghiệm trong ngành công nghiệp hoặc tranh cãi cụ thể của bạn. Người trung gian hiểu được thực tế kỹ thuật của tình trạng bạn có thể hữu hiệu hơn người nói chung nhiều.

Dùng khung pháp lý làm cớ

Ngay cả khi bạn không có ý định tranh luận, luật pháp cung cấp một khung có thể khuyến khích sự hợp tác. Các luật lệ, tiền lệ, hoặc các điều khoản hợp đồng ủng hộ vị trí của bạn. Thông điệp không phải là & 882; tôi sẽ kiện bạn” nhưng &>2; cảnh pháp luật rõ ràng về điểm này, và một thẩm phán có thể sẽ thấy nó như thế này.& 821; điều này chuyển cuộc đàm phán từ một cuộc kiểm tra thành một thực tế hợp pháp.

Nếu thích hợp, hãy cho luật sư tham dự một phiên đàm phán hoặc viết một lá thư liệt kê vị trí pháp lý, và sự hiện diện của thẩm quyền có thể là một sự nghiêm túc đối với một đảng đang xem xét cuộc đàm phán như là một cuộc thi cá nhân.

Quan tâm đến thực tế và bước đi

Không phải mọi cuộc đàm phán đều có thể, hay nên giải quyết được. Nếu bên kia đang hoạt động trong đức tin xấu, xuyên tạc sự kiện, hoặc đòi hỏi sự nhượng bộ trái đạo đức, bạn có trách nhiệm phải bỏ đi. bảo vệ lòng trung kiên và tài nguyên của bạn là tối quan trọng. quyết định dựa trên nguyên tắc và sự thật, không phải cái tôi hay cái giá bị đánh giá thấp đã bỏ qua. bước đi là một kết quả thương lượng hợp pháp.

Hãy xác định điểm rút lui trước khi cuộc thương lượng bắt đầu. chia sẻ nó với một đồng nghiệp đáng tin cậy người có thể buộc bạn phải chịu trách nhiệm. nhiệt độ của thời điểm này có thể làm mờ sự phán đoán; một ranh giới đã định trước bảo vệ bạn khỏi việc đưa ra quyết định mà sau này bạn sẽ hối tiếc.

Xây dựng một khung dài để thương lượng khó khăn

Việc dàn xếp một cuộc đàm phán với một bên không hợp tác đòi hỏi một sự kết hợp hiếm hoi về mặt tâm lý, tính toán chiến lược và kiểm soát cảm xúc. Nó không phải là về & 8220; un-batling & 821; mặt khác, nhưng về việc hình thành một tình huống có hệ thống nơi mà hợp tác trở thành con đường hợp lý nhất của họ. Bằng cách hiểu động lực của họ, kiểm soát phản ứng của chính mình, và triển khai một bộ công cụ linh hoạt của riêng bạn và 882; từ việc nghe và cải tạo lại các phân số và thỏa thuận phụ,#82212; bạn có thể bảo vệ lợi ích của bạn và xác suất của bạn.

Mỗi cuộc đàm phán khó khăn cũng là một cơ hội học tập. bạn sẽ làm gì? bạn đã học được gì về tâm lý học của sự kháng cự? xây dựng thực hành phản xạ này sẽ giúp bạn trở thành một người đàm phán hiệu quả hơn theo thời gian, biến mọi thử thách thành một nguồn phát triển kỹ năng.

Hãy nhớ rằng mục tiêu cuối cùng không phải là chiến thắng bên kia, mà là một giải pháp bền vững cho nhu cầu của bạn. Để hiểu thêm về việc xây dựng một khuôn khổ thương lượng mạnh mẽ, hãy khám phá tài nguyên từ [FLT: 0] chương trình [FLT: 0] [FLT:] về đàm phán [FTT:1]. Để hiểu các cơ sở pháp lý hỗ trợ giải quyết, [FLT: 2] Hiệp hội Mỹ & 817; phần của giải quyết [FL:] cung cấp nhiều vật liệu cần thiết để phá vỡ một điều kiện pháp lý, [T] [TTT] [TTT], thư mục [TTT], [T], NW], [TP], NW], nơi bắt đầu tìm hiểu thêm về cách thức thẩm vấn đề về vấn đề về tâm lý: [T].