Table of Contents

Việc mở rộng kinh doanh thành thị trường không rõ ràng thường đồng nghĩa với sự xung đột lớn. quyết định chi tiêu một cách đáng kể tài chính, cấp phát tài năng khan hiếm và tổ chức xoay sở thử thách sức bền vững của ngay cả những đội lãnh đạo nhất. sự tranh chấp phát triển trong giai đoạn này -- dù là trên sự điều hành tài chính, hay là sự điều khiển chiến lược, hay là sự điều khiển hoạt động-- có thể gây tê liệt và làm thiệt hại vĩnh viễn các mối quan hệ làm việc. sự trao đổi, khi áp dụng hiệu quả, sẽ giải quyết các sự bất đồng này, nó giải quyết các ưu tiên khác nhau thành một chiến lược đồng nhất. bởi sự hiểu biết nguồn gốc của sự mở rộng và cấu trúc cơ cấu tạo có thể biến các nhà lãnh đạo thành những bước đột phá vỡ toàn bộ doanh nghiệp.

Hiểu rõ những điều bất bình thường trong việc làm ăn

Những xung đột về mục tiêu thị trường mới hiếm khi xuất phát từ một nguồn duy nhất. thường xuất hiện ở sự giao nhau của áp lực tài chính, tầm nhìn cá nhân khác nhau và sự ma sát hoạt động. những người hiểu rõ nguyên nhân gốc này có thể can thiệp sớm hơn và hiệu quả hơn, thường ngăn chặn khủng hoảng toàn diện.

Sự bất đồng tài chính về đầu tư và việc chia sẻ lợi nhuận

Khi vào một thị trường mới, các nhà đầu tư phải quyết định bao nhiêu tiền để thực hiện, cách phân phát chi phí liên tục và cách phân chia lợi nhuận tương lai. Các sự bất đồng thường nảy sinh khi một bên tin rằng đầu tư quá tích cực hoặc quá bảo thủ. Những người giữ cổ đông có thể sợ bị suy giảm, trong khi đa số chủ sở hữu có thể muốn giữ lại quyền kiểm soát. Các xung đột cũng lộ ra ngoài giá trị tài sản hoặc tài sản trí tuệ.

Cái bẫy thời gian: Tốc độ và tốc độ chuẩn bị

Một trong những nguồn xung đột bị bỏ qua nhất là sự bất đồng [FLT: 0] khi [FLT: 1] để nhập một thị trường. Một người sáng lập với độ chịu đựng thấp nhất có thể đòi hỏi sự xác định rộng lớn thị trường, trong khi người khác thấy lợi thế đầu tiên bị bỏ qua. Sự xung đột thời gian này thường giả lập như một sự bất đồng chiến lược hoàn toàn. Các nhà quản lý nên thăm dò hồ sơ rủi ro và chân trời của mỗi người giữ nó. Người tạo lo lắng có thể lo lắng về tiền mặt tiền, trong khi người khác thì sợ người cạnh tranh có thể sợ hãi trước khi người kia đã bị bỏ qua. Biết rằng thời gian này là do sự lo lắng về thời gian đầu tiên, về việc tìm kiếm cả hai bước cần thiết bị cắt bỏ, như là một giai đoạn rõ ràng, có thể đi/g.

Những thị lực Dị biệt cho thị trường mới

Chiến lược tăng trưởng có thể kéo một đội lãnh đạo theo những hướng khác nhau. một người sáng lập có thể xem một khu vực mới như một chiếc giường thử nghiệm cho một sản phẩm cao cấp, trong khi người khác xem nó như một tập hợp với lề thấp. không có tầm nhìn chia sẻ, mỗi quyết định chiến thuật trở thành một cuộc đàm phán. những xung đột này tăng cường khi mục nhập thị trường đòi hỏi những thay đổi đáng kể hoạt động - chẳng hạn như thiết lập một cơ sở sản xuất địa phương hoặc thuê một đội bán hàng khu vực. các trung tâm phải giúp đỡ người giữ các giả định chính và sự khác biệt thị lực từ đấu tranh quyền cá nhân. Một kỹ thuật hữu ích để có thể có một nhà cầm đầu viết một bài báo mô tả thành công việc phóng thích hợp, thường tiết lộ các khu vực xung đột với các điểm cần thiết bị ma sát.

Những sự xung đột về vai trò quản lý

Sự bành trướng thường đòi hỏi cấu trúc lãnh đạo mới. Ai sẽ điều hành thị trường mới? Liệu nó có phải là một sự chuyển nhượng nội bộ hay một bên ngoài? Nếu một người quản trị hiện thời được chuyển đổi, thì có thể bù lại vai trò trước đó không? Những câu hỏi này có thể kích hoạt hành vi lãnh đạo mới. Những người lập trình có thể chống lại thẩm quyền ủy quyền, trong khi những người cao cấp có thể cảm thấy bị hạn chế. Sự phổ biến trong những trường hợp này đòi hỏi sự tập trung vào sự rõ ràng vai trò, báo cáo và quyền quyết định thay vì tính cách. Dùng một công cụ như một công cụ (sự kiện, có thể hỗ trợ, có thể thú nhận, bị truy tố), trong bảng thông báo, có thể giải thích, có thể tạo ra biểu đồ thị trường thông tin trong các cuộc thảo luận và tạo ra một khuôn khổ.

Sự hiểu biết sai lầm ảnh hưởng đến sự kết hợp giữa hai bên

Việc mở rộng chéo thứ tự mở rộng văn hóa có thể gây ra sự khác biệt ngay cả các kế hoạch được bọc tốt nhất. Kiểu truyền thông, thái độ đối với cấp bậc, và cách tiếp cận để có nguy cơ khác nhau. Một nhóm từ văn hóa có văn hóa ít văn hóa (v. d., Đức) có thể va chạm với một nhóm từ văn hóa có nhiều văn hóa (v. d., Nhật) về việc gặp gỡ giao lưu xã hội hay phản hồi. Các nhà điều phối phải bình thường hóa những sự khác biệt này và tạo một khuôn khổ cho sự thích nghi lẫn nhau. [FL: 0] Mô hình thông minh văn hóa [FL: 0] [FL: 1] cung cấp một điểm có ích để bắt đầu phân chia sẻ các điểm. Các nhà hộ nên khuyến khích sự xung đột lý tưởng để mô tả mối quan hệ hợp lý tưởng, cũng không phải diễn giải các giao tiếp thông tin về tần số các giao tiếp, cũng không phải giải quyết xung quanh.

Chiến thuật chuyển tiếp hiệu quả

Mục tiêu không phải là loại trừ sự bất đồng mà là đưa nó vào cuộc thương lượng hiệu quả.

Bước 1: Chuẩn bị và thu thập thông tin

Trước bất kỳ phiên họp chung nào, người trung gian nên tổ chức một cuộc kiểm tra thông tin 360 độ. Điều này bao gồm việc thu thập các tài liệu có thể chiếu ra, nghiên cứu thị trường, bản đồ tổ chức và các phút trước. Quan trọng hơn, họ nên tổ chức các cuộc họp riêng với mỗi người giữ mối quan hệ để hiểu những lợi ích và mức độ cảm xúc của họ. Người trung gian phải đặt một tập hợp các câu hỏi có giá trị: [FLT: 0] chương trình này tiết lộ điều gì tốt nhất cho bạn một thỏa thuận thương lượng (ATNA) [FT: 1] và [FL: 1] những gì sẽ làm cho bạn thành công này? [FT], công việc ẩn chứa đựng, và sau đó sẽ dễ dàng hơn để tạo ra những khoảnh khắc để giải quyết.

Bước 2: Lập ra luật lệ về cách nói chuyện kính trọng

Không có luật lệ gốc, các cuộc họp được phân loại thành các phiên họp đổ lỗi. Người trung gian nên đề nghị các quy tắc đơn giản: không có sự gián đoạn, không có cuộc tấn công an ninh, một người nói vào một thời điểm, và tất cả các quyết định được ghi nhận. Những quy tắc này đặc biệt quan trọng khi nhiều nền văn hóa liên quan đến nhau - Ví dụ, một số người tham gia có thể không được sử dụng để đối đầu trực tiếp. gắn bó với thành công của công công công công công công công của công ty thay vì một danh sách ngăn cấm giúp tạo bầu không khí hợp tác. Tính năng cũng có thể thiết lập một "công bố" cho sự phàn nàn, họ không được chấp nhận là trung tâm thương lượng.

Bước 3: Ủy nhiệm việc giao tiếp và quan tâm đến mặt đất

Trung tâm điều khiển phải di chuyển các bên khỏi các vị trí đã có sẵn ("Chúng ta cần 2 triệu đô la cho thị trường này") để có lợi ích cơ bản ("Chúng ta muốn đảm bảo rằng chúng ta không ăn thịt người trong thương hiệu lõi"). kỹ thuật lắng nghe hoạt động như việc ký hiệu, tóm tắt, và hỏi những câu hỏi mở, mỗi bên sẽ cảm thấy. Khi sự căng thẳng tăng lên, người điều khiển có thể gọi một giải pháp ngắn hoặc khung cuộc trò chuyện xung quanh như giá trị công ty dài hạn hoặc ảnh hưởng khách hàng. Một câu hỏi bổ sung mạnh mẽ:[FL: 0] Nếu chúng ta đã cùng nhau giải quyết vấn đề này, thì sẽ như thế nào?[F] Đối lập lại: vấn đề này sẽ giống như thế này? [T]

Bước 4: Nhận ra sở thích chung và xây dựng hòa ước

Ngay cả trong các cuộc tranh chấp mở rộng liên tiếp, đều tồn tại. Cả hai phía đều muốn kinh doanh thành công. Cả hai bên đều muốn giữ mối quan hệ của họ cho những quyết định tương lai. Người trung gian nên tô sáng những lợi ích này sớm và sử dụng chúng như là nền tảng cho các giải pháp suy luận. Quyền lợi chung là nền tảng của các thỏa thuận bền vững. Người điều phối nên đặt cuộc thảo luận trong nhiệm vụ chia sẻ thông tin này. Ví dụ, nếu người giữ cọc không đồng ý về tốc độ mở rộng, họ có thể đồng ý trên một phương pháp có thể theo cách tiếp cận dựa trên các biện pháp có tính năng quan trọng. Việc tạo ra danh sách "us- net" và "nice" có thể biến đổi một đối số đối số đối số hỗn loạn thành một đối số đối số đối số đối số giao tranh.

Bước 5: Thương lượng cho những giải pháp có thể chấp nhận được

Với những quan tâm được làm sáng tỏ, người trung gian có thể đưa ra một thỏa thuận có cấu trúc. Họ có thể giới thiệu các tùy chọn như công thức chia sẻ lợi nhuận, kiếm tiền cho những người khởi công, hoặc cấu trúc mạo hiểm mà cân bằng kiểm soát và rủi ro. Các tiêu chuẩn đối tượng - mục tiêu - thiết lập trong việc ghi chú, tiền lệ pháp lý, hoặc các chuyên gia đánh giá - giúp giảm chính xác tiến trình. Người chỉ huy nên đẩy cho các hợp đồng hành động, thỏa thuận hành động hơn là hứa hẹn mơ hồ. Dùng công cụ như "t giới hạn" hoặc "morsum of memoration" trong các yếu tố của các phương tiện thông tin thông tin bảo đảm rằng mỗi các yếu tố cụ thể, và hạn định thời gian nên đặt ra các yêu cầu kiểm tra tính chất lượng thời gian. Người bảo đảm bảo những gì?

Bước 6: Tài liệu và theo sau

Một bắt tay bằng miệng là chưa đủ. Người trung gian nên giám sát việc tạo ra một ghi nhớ đã ghi rõ ràng về sự hiểu biết mà vạch ra sự cam kết, dòng thời gian và kế hoạch dự phòng. Một cuộc họp tiếp theo nên được lên lịch trong vòng 30–60 ngày để xem xét tiến bộ và giải quyết bất kỳ vấn đề nào thực hiện sớm. Vòng giải quyết trách nhiệm này ngăn cản tranh chấp trong một dạng khác. Tài liệu cuối cùng cũng bao gồm một điều khoản tranh chấp cho bất đồng mới nổi, tăng cường cho một văn hóa của sự giải quyết xung đột.

Những thực hành tốt nhất để chuyển nhượng kinh doanh

Ngoài những bước tiến của quá trình, một số quá trình phân loại tốt nhất làm tăng khả năng của một giải pháp bền vững. những thực hành này áp dụng trên các ngành công nghiệp, kích thước công ty, và bối cảnh văn hóa, và chúng tạo nên sự kết hợp triết học của bất kỳ sự chuyển tiếp hiệu quả nào.

Giữ sự trung lập nghiêm ngặt

Người trung gian phải chống lại sự cám dỗ để đứng về phía người giữ cọc hoặc người đứng đầu nói năng mạnh mẽ nhất. Tính trung lập được tính cách tương đối hủy hoại lòng tin. Nếu người điều khiển cảm thấy sự thiên vị mạnh mẽ, họ nên tự bào chữa hoặc đồng biên dịch với một ai đó khách quan hơn. Một người hỗ trợ trung lập có thể hỏi những câu hỏi khó khăn mà không bị xem là đối thủ. Tính trung lập này đặc biệt quan trọng trong người sáng lập sự tranh chấp, nơi lịch sử cá nhân đứng vững có thể dễ dàng kéo một người điều khiển vào phía bên.

Chia rẽ người ta với vấn đề

Nhận lấy khung từ công việc gây ảnh hưởng của Roger Fisher và William Ury, ) [FLT:], cung cấp một cơ chế triết lý mạnh mẽ cho công việc này. [Các nhà điều hành nên hướng các bên đến những vấn đề riêng biệt từ những vấn đề phụ thuộc vào sở thích, tập trung vào các quyền lợi, tạo ra nhiều khả năng khác nhau trước khi quyết định, và khẳng định rằng kết quả dựa trên một số tiêu chuẩn. Mô hình dự án đại học Harvard này đặc biệt là trong kinh doanh đa nhân có thể dễ dàng bao phủ lợi ích hợp lý trí.

Tờ trong suốt nuôi dưỡng qua chia sẻ thông tin

Thông tin đối xứng là một trình điều khiển sự kiện mở rộng. Một bên có thể truy cập vào phân tích chi tiết thị trường trong khi một người khác dựa vào trực giác. Trung tâm điều khiển nên khuyến khích chia sẻ dữ liệu liên quan, có thể với thỏa thuận không được ký tên. Khi cả hai bên thấy cùng số, đàm phán trở nên hợp lý hơn. Một trình bày chung của một nhà phân tích độc lập có thể đặc biệt hiệu quả. Việc tạo ra một "nhà dữ liệu" mà cả hai bên đều có thể truy cập trong quá trình sắp xếp các trường hợp giúp đỡ thiết lập trò chơi và xây dựng lòng tin trong tiến trình.

Bảo đảm sự an toàn trong suốt quá trình

Sợ bị hại danh tiếng thường khiến các nhà đầu tư ngần ngại nói chuyện công khai. Người trung gian phải đảm bảo rằng không có gì được nói trong ban hội nghị hoặc các phiên họp chung sẽ được tiết lộ bên ngoài sự thông qua mà không có sự đồng ý rõ ràng. Sự bảo vệ này đặc biệt quan trọng khi sự tranh chấp liên quan đến dữ liệu tài chính nhạy cảm hoặc mối quan hệ cá nhân giữa những người sáng lập. Một thỏa thuận nghiêm ngặt được ký trước khi sự thông qua bắt đầu cung cấp sự an toàn về mặt pháp lý và tâm lý cho các cuộc đối thoại thành thật. Các nhà điều phối cũng nên thiết lập các điều khiển nên thiết lập các thông tin xung quanh cách ghi chú và lưu trữ, và những người có quyền truy cập vào chúng sau phiên họp.

Dùng chứng đau khớp để đánh giá sự ủng hộ

Cảm xúc tăng lên các cuộc tranh chấp mở rộng. Dùng điểm chuẩn của mục tiêu như tỷ lệ giá cả trung bình của ngành công nghiệp, đánh giá sự khởi đầu tương đương, hoặc tiền lệ pháp lý cho các cấu trúc quản trị giúp nền tảng cho cuộc trò chuyện trong thực tế. [FLT: 0], như là phân tích thị trường hoặc tỷ lệ thất bại trong việc thu thập các chứng cứ mới, trong việc thảo luận các sự kiện có thể được.

Quản lý sự cân bằng điện

Một công ty đầu tư với một bảng có thể có lợi cho vốn của nó để đưa ra quyết định, trong khi một nhà sáng lập thiểu số có thể sử dụng kiến thức hoạt động hay thị lực thương hiệu. Người trung gian phải tích cực quản lý những sự mất cân bằng này để đảm bảo một quá trình công bằng. Điều này có thể bao gồm việc cung cấp thêm thời gian sàn nhà cho các đảng ít quyền lực hơn, đột nhập vào các nhóm nhỏ hơn, hoặc đưa các chuyên gia về các đối tượng người có thể xác nhận thực tế hoạt động của nhà vô địch thiểu số. quá trình này có khả năng tạo ra một sự thống nhất bền vững hơn vì cả hai bên đều cảm thấy có thể nói trong kết quả.

Hãy kiên nhẫn và dành thời gian để suy nghĩ

Việc gấp rút một thông tin để đáp ứng một thời hạn nhân tạo thường tạo ra các thỏa thuận mong manh. Sự kiện mở rộng phức tạp có thể đòi hỏi nhiều phiên chạy kéo dài tuần. Người trung gian nên tăng tốc độ đối thoại, cho phép cảm xúc để giải quyết và các bên tham khảo ý kiến với cố vấn của riêng họ. kiên nhẫn cũng cho thấy các người điều phối tôn trọng tầm quan trọng của kết quả, mà xây dựng thiện ý. Nhiều sự trao đổi cho phép "ngủ trên nó" và tận dụng lợi thế của hiệu ứng cuối ngày, nơi mà các bên trở nên mở rộng hơn để giải pháp sáng tạo khi họ chán nản tiến trình thương lượng.

Khởi đầu những người có kinh nghiệm làm trung gian quen thuộc với các vấn đề thương mại quốc tế

Không phải tất cả các trung gian được trang bị để xử lý các xung đột xuyên biên giới. kinh nghiệm với các hợp đồng quốc tế, các liên doanh, các luật đầu tư ngoại quốc, và động lực văn hóa là vô giá. một người trung gian hiểu rõ sắc thái của, ví dụ, một người Trung Quốc phong cách đàm phán dựa trên quan hệ với các phương pháp hợp pháp có thể ngăn chặn sự hiểu lầm rằng các bài nói bị phá hoại. một người điều phối viên quốc tế có kinh nghiệm cũng sẽ quen thuộc với các khuôn khổ pháp lý của nhiều thẩm quyền, điều đó là thiết yếu khi cuộc tranh luận liên quan đến sự kết hợp các thực thể hiện ở các quốc gia khác nhau.

Nghiên cứu: Truyền bá một cuộc họp chợ mới ở Đông Nam Á

Để minh họa các nguyên tắc này trong hành động, hãy xem một kịch bản thực tế được rút ra từ các mẫu phổ biến trong việc mở rộng chéo nhau.

Tai tiếng

Nexgen Analyics, một công ty B2B SaaS gốc Mỹ, đã ở một giao lộ sản phẩm cờ đã bão hòa thị trường Bắc Mỹ và Đông Nam Á đã trình bày một cơ hội 500M. hai người đồng sáng lập, Maria (CO) và Julian (CTO) đã bị khóa lại. Maria đề xuất một liên kết với dữ liệu gốc của người gốc ở trên trên máy tính Maju để có được sự phân phối ngay lập tức và định hướng chính sách địa phương. Julian đã kiên quyết về việc thiết lập một cơ sở hữu hoàn toàn để bảo vệ các thuật toán tự trị công ty, một sự đối tác trước đây đã bị phá vỡ nơi mà tôi đã bị phá vỡ. mục tiêu của họ đã bị phá vỡ. mục tiêu là các cuộc họp báo cáo bị đe dọa 6 tháng.

Cách tiếp cận của sự thông giải

Trong các phiên họp cá nhân đầu tiên, người trung gian phát hiện ra "ghost" ám ảnh mỗi người sáng lập. Julian trước khi khởi động ở Ấn Độ đã thất bại vì một đối tác chung đã nhân bản sản phẩm và khởi động một đối thủ. Vai trò trước đó của Maria như COO của một công ty đã xuất khẩu tiền mặt qua một công ty con hoàn toàn châu Âu đã dạy cô rằng kiến thức thị trường địa phương là quan trọng và không thể được nhập khẩu. Người điều khiển lại cho họ: [FL: 0] Đây không phải là về một JV. Đây là về việc xây dựng mục nhập khẩu về cả hai khả năng kỹ thuật và khả năng bảo mật. [F]

Giải pháp và kết quả

Sử dụng tiêu chuẩn khách quan, người trung gian mang đến một nhà phân tích thị trường để giới thiệu một mô hình lai giải pháp có bốn thành phần. thứ nhất, Nexgen sẽ tạo ra một công ty con hoàn toàn sở hữu ở Singapore, có luật IP và một hệ thống pháp luật phức tạp. thứ hai, con tàu con này sẽ hợp tác với một nhà phân phối Indonesia, Maju Data, cho tất cả các hoạt động bán hàng và tiếp thị ở Indonesia. thứ ba, Julian đã duy trì một hệ thống mã hóa hoàn toàn ở Singapore, với tất cả các phát triển sản phẩm được giữ tại Mỹ và Singapore. thứ tư, một hệ thống quan trọng ba năm được thiết lập với tùy chọn để mua lại sự chuyển nhượng hay một hệ thống quảng cáo toàn bộ hệ thống bảo vệ địa phương một lần tôi đã đăng ký và đã ghi nhận kết quả là các phiên bản được ghi nhận trong vòng bốn tuần kết quả của các phiên bản công ty bảo mật hàng không có sự phân phối hợp nhất trong vòng 60 tuần của Indonesia.

Kết thúc

Không thể tránh khỏi việc mở rộng doanh nghiệp và các cuộc thị trường mới nhưng cần phải có sự nguy hiểm. bằng cách hiểu được các sự xung đột chung - các mối bất đồng tài chính - các cạm bẫy thời gian, xung đột thị lực, sự mâu thuẫn về thị trường, sự khác biệt về mặt văn hóa - những người lãnh đạo có thể giải quyết chúng sớm và xây dựng. một quá trình phân phối kết cấu nhấn mạnh sự chuẩn bị, liên lạc tôn trọng, và đánh giá khách quan giúp đỡ những người giữ vững vàng tìm giải pháp phục vụ sức khỏe lâu dài của doanh nghiệp. việc áp dụng những thực hành tốt nhất như duy trì sự trung lập, đảm bảo sự minh, phân chia từ vấn đề, và chuyển đổi thông tin từ một cuộc khủng hoảng chiến lược. Khi những doanh được thiết lập, những doanh nghiệp được thiết lập tốt hơn, cũng không chỉ xây dựng những cơ sở tăng trưởng thành công mà còn có những sự tăng trưởng thành công trong tương lai mà không có những xung đột bên trong tổ chức, mà những tổ chức đang tạo ra những xung đột bên trong tổ chức có sự kết nối và những người có tính bền vững chắc chắn hơn, và những người có tính hiệu quả hơn nữa.