Ogni importante acquisizione rappresenta un cambiamento fondamentale nel controllo aziendale, nella strategia e nell'esposizione al rischio. Per gli amministratori e gli esecutivi, questo periodo verifica l'allineamento degli interessi tra gli azionisti, la gestione e il consiglio stesso. Il quadro che regola questo processo critico – la governance delle società – determina se una transazione costruisce valore duraturo o crea una responsabilità duratura.

Il ruolo di governo della Fondazione in M&A

Il governo societario è il sistema di regole, pratiche e processi con cui un'azienda è diretta e controllata. Nel contesto di una fusione o acquisizione, questo sistema affronta il suo più rigoroso test. La disciplina di governance in M&A è principalmente interessata alla gestione della separazione intrinseca della proprietà e del controllo conosciuto come problema dell'agenzia.

L'ecosistema di governance che forma un'acquisizione si estende ben oltre le politiche interne. Esso comprende una fitta rete di requisiti esterni: le leggi federali sui titoli amministrate dalla Commissione di Securities and Exchange (incluso il regolamento M-A), il diritto societario statale (in base alla legge Delaware General Corporation), gli standard di quotazione azionari (NYSE e Nasdaq), e la disciplina dell'azienda ha dimostrato una più rigorosa gestione patrimoniale.

Il Consiglio di Amministrazione Fiduciario Crossroads: Duty of Care, Loyalty, and Good Faith

Quando un'impresa diventa un acquirente o un obiettivo, il consiglio di amministrazione assume responsabilità più elevate. Le loro decisioni vengono valutate contro gli standard di base del diritto societario: il dovere di cura, il dovere di lealtà, e l'implicito dovere di buona fede. Il dovere di cura richiede ai direttori di agire su base informata, con la diligenza che una persona finanziaria ragionevolmente prudente avrebbe usato.

Il dovere di lealtà richiede ai direttori di mettere gli interessi dell'azienda davanti ai propri. Questo standard è testato molto severamente quando esiste un conflitto, come ad esempio in un buyout di gestione o in una transazione con un azionista di controllo. In questi scenari, le migliori pratiche di governance dettano la formazione di un comitato speciale composto interamente da amministratori indipendenti. Il dovere di buona fede, strettamente legato al dovere di lealtà, richiede ai direttori di agire con uno scopo onesto e di evitare demarcazioni intenzionali.

Il processo di riferimento Delaware Revlon, Inc. v. MacAndrews & Forbes Holdings, Inc.[FLT]] ha stabilito che una volta che la vendita di un'azienda diventa inevitabile, il dovere del consiglio di amministrazione per massimizzare il valore degli azionisti immediati.

Architettura della supervisione indipendente: comitati speciali

Per operazioni che coinvolgono conflitti di interesse intrinseci, la formazione di un comitato speciale di amministratori indipendenti è il requisito di governance centrale. Questa struttura è più comunemente impiegata negli acquisti di gestione, nelle transazioni con un azionista di controllo, o in accordi in cui la gestione ha un interesse concorrente. Il comitato speciale deve essere abilitato a negoziare in modo indipendente, rifiutare l'accordo, o a negoziare l'azienda a acquirenti alternativi.

Il contenzioso Del Monte Foods[] serve come una storia di fallimento del processo. In tal caso, il tribunale ha criticato il consiglio per consentire al banchiere di investimento del venditore di avere conflitti di interesse che hanno compromesso il processo di vendita. Il tribunale ha sottolineato che un comitato speciale deve supervisionare attivamente il processo, contestare le ipotesi e garantire che il campo di gioco è livello per tutti i potenziali offerenti.

Diritti e inserimento degli azionisti in un ambiente di transazione

I soci sono i proprietari finali della società e i loro diritti sono centrali per qualsiasi acquisizione. La governance forte assicura che siano trattati in modo equo e abbiano le informazioni e il potere necessari per prendere decisioni informate. Per operazioni significative, come una fusione, la vendita di sostanzialmente tutti i beni, o una modifica della carta, l'approvazione degli azionisti è richiesta da leggi e regole di cambio.

Le imprese di consulenza di prioxy, come i servizi di azionisti istituzionali (ISS) e Glass Lewis, sono diventate potenti portieri nel panorama M&A. Le loro raccomandazioni di voto influenzano significativamente i voti degli azionisti, in particolare per i grandi investitori istituzionali.

Gli investitori attivisti usano sempre più il loro potere di voto e le campagne pubbliche per sfidare le operazioni che detengono sottovalutato, scarsamente strutturato, o disallineamento con la strategia a lungo termine.

In primo luogo, i diritti di valutazione[] consentono agli azionisti di dissentare la ricerca di una determinazione giudiziaria del valore equo delle loro azioni in determinate transazioni. Questo diritto agisce come un controllo sulla sentenza del Consiglio, costringendo il consiglio di amministrazione a garantire che il prezzo di contratto riflette il fair value della società.

Governance-Centric Due Diligence: Oltre i Finanziari

La diligenza finanziaria, legale e operativa è la base fondamentale della gestione del rischio in qualsiasi acquisizione, mentre la diligenza finanziaria, legale e operativa è standard, la diligenza governativa-centrica esamina l'integrità strutturale della società di destinazione, la cultura di conformità e le dinamiche di leadership.

Le aree chiave di governance due diligence includono:

  • Composizione e indipendenza del Consiglio:[[] La scheda di destinazione è veramente indipendente? Ci sono transazioni di parti correlate che indicano una scarsa supervisione o potenziali conflitti di interesse? Qual è il record di traccia del Consiglio su guasti di vista?
  • Compliance and Ethics Infrastructure:[ L'obiettivo ha programmi di conformità robusti per anti-bribery (FCPA e UK Bribery Act), antitrust, privacy dei dati e sanzioni?
  • Cybersecurity e Data Governance:[[] La postura della sicurezza informatica dell'obiettivo, le pratiche sulla privacy dei dati e le capacità di risposta agli incidenti sono ora questioni di governance di base.
  • EG e allineamento culturale:[ Le passività ambientali, le pratiche di lavoro e la cultura di governance globale sono sempre più importanti. L'allineamento culturale dei team di leadership e degli stili di governance è notoriamente difficile da cambiare dopo la chiusura.

La ricerca di Deloitte sulla governance M&A sottolinea che le aziende che investono nella comprensione del DNA operativo e di governance del bersaglio sono molto meglio posizionate per eseguire un'integrazione liscia e di creazione di valore. Investire nella diligenza di governance precoce nel processo consente agli acquirenti di rischiare di prezzo, strutturare l'accordo in modo efficace e pianificare l'integrazione.

L'accesso al materiale, le informazioni non pubbliche è un presupposto per la gestione del processo di acquisizione. I controlli severi, regolati da una politica chiara, sono essenziali. Ciò include il mantenimento di una stanza di dati virtuale sicura, che assicura accordi non-disclosure su una rigorosa necessità-sapevole, e l'attuazione dei periodi di applicazione per il trading da parte di tutti gli stakeholder e le loro affiliate.

I conflitti di interesse sono pervasivi in M&A e devono essere gestiti attivamente. I banchieri di investimento possono avere conflitti derivanti da altre relazioni con l'acquirente o con l'obiettivo. La gestione può avere interessi che si divergono dagli azionisti, in particolare per quanto riguarda il loro futuro impiego, la compensazione o la partecipazione azionaria.

Trasparenza con i regolatori e gli azionisti è il principio guida per tutto il ciclo di vita dell'affare. Quando si verificano perdite di informazioni, è necessario una risposta rapida e coordinata per controllare l'impatto del mercato e mantenere la fiducia degli stakeholder. Il consiglio generale svolge un ruolo centrale come custode della condotta etica, assicurando che tutte le parti aderiscano ai requisiti legali e al codice di condotta dell'azienda.

Migliori Pratiche per la Governance Attraverso il ciclo di vita completo M&A

Costruire un quadro di governance che supporta efficacemente M&A richiede una preparazione proattiva e una disciplina continua in tutto il ciclo di vita degli accordi.

Prima dell'offerta: Prontezza strategica

  • Sviluppare un Comitato M&A permanente:[[[]] Creare un comitato di consiglio dedicato con competenze M&A rilevanti. Questa strategia di pre-vets del comitato, stabilisce criteri di acquisizione chiari e valuta obiettivi potenziali contro i benchmark strategici e finanziari stabiliti.
  • Definire i termini di Walk-Away in Advance:[ Il consiglio dovrebbe stabilire dei limiti di valutazione chiari e termini di accordo non negoziabili prima di entrare nei negoziati.
  • Review Governing Documents:[] Assicurare che la carta e gli statuto della società siano aggiornati e non contengono impedimenti inutili per le transazioni di creazione di valore.

Durante il Deal: Process Integrity

  • Ritenete i consulenti indipendenti veri e propri:[] Coinvolgere consulenti finanziari e legali la cui fedeltà formale è alla pensione completa, non solo al team di gestione, ma fornisce un controllo oggettivo sul prezzo di contratto, la struttura e il processo.
  • Documentazione meticolosa:[ Documenta tutte le riunioni dei comitati, le sessioni dei comitati e le discussioni in dettaglio.
  • Confezioni di gestione Attivo:[] Identificare, divulgare e gestire conflitti di interesse. Formare un comitato speciale di amministratori indipendenti ogni volta che un conflitto si pone per la gestione o un azionista di controllo.

Dopo l'accordo: Integrazione Governance

  • Formalize Integration Governance:[] Creare una struttura di governance formale per il processo di integrazione post-chiuso.Questo documento dovrebbe delineare chiari diritti di decisione, linee di report, percorsi di escalation e metriche di performance per i team di integrazione interfunzionale.
  • Sviluppare un Piano di Integrazione Culturale:[ Sviluppare un piano specifico e monitorato per allineare le culture e le norme di governance delle entità combinanti.
  • Monitor Performance Rigorosamente:[] Il consiglio dovrebbe monitorare attivamente le prestazioni dell'ente acquisito contro il caso di business originale e pro-forma proiezioni per almeno due o tre anni dopo-chiusura.

Conclusione: Governance come vantaggio competitivo in M&A

La governance aziendale è la variabile di definizione nell'equazione M&A, che separa la creazione di valore disciplinata dalla distruzione di valore costoso. Impiegando pratiche di governance rigorose in ogni fase del processo, dalla revisione strategica iniziale alle fasi finali della supervisione dell'integrazione, le aziende prendono decisioni migliori, evitano errori legali e finanziari significativi e costruiscono valore duraturo per tutti gli stakeholder.

Un consiglio ben governato, dotato di competenze giuste, consulenti indipendenti e una chiara compassa etica, è la sola migliore difesa contro i rischi inerenti alle transazioni aziendali. Regolatori, azionisti e il pubblico stanno alzando le loro aspettative per l'acquisizione di consiglio e la trasparenza.Per le aziende che si preparano per il loro prossimo accordo, investire nel raggiungimento del successo di governance non è un onere fondamentale.